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从云南某企业CEO骂HRD的邮件刷屏看:为何财务人员一定要懂业务
来源:
清华大学总裁班官方课程
日期:
2020-03-02 15:36:00
点击:
属于:
新闻资讯
最近一篇《云南某企业CEO骂HRD的邮件》的文章在老板和HR圈刷屏!
据说这位HRD也因此辞职了。
我们先看看邮件正文:
一起来划重点:
1、公司处于非常艰难的时期,虽然HR做了很多工作,但CEO觉得并无建设性建议,更无法解决问题。
2、CEO认为HR局限在自己的专业内以及事务型的工作中,并没有跳脱出来以业务视角来考虑问题。
由此想到财务人员平时跟企业管理者打交道的普遍现象:
老板安排财务参与营运会议,财务除了听和记录外,什么也说不出来,似乎什么都不懂一样。或者即使发言了,也让人觉得外行。
你是否拿过一份现金流量表给老板,但他还是问,“我们的钱到底花到哪里去了?”遇到这种情况,除了尴尬,财务真的不知道从何说起……
职业化没有错,企业真正需要的是什么样的财务经理呢?
同样是财务人,阿里主席张勇从CFO做到CEO,扩大了自己职业的可能性,但有人却提到工作就扎心,活成了一部自嘲背锅神剧。
我们来看看那些优秀的财务人是怎么懂业务的?
从记账向财务管理转型
大部分民营企业发展初期还没有财务管理的意识,所谓财务只是传统的会计职能——记账和报税。
在会计核算的基础上开始进行全面预算管理,这对一个处于高速发展期的民营企业来说是往往要经历过的“阵痛期”。
“在开始全面预算管理时,很多部门会感觉财务管理突然变严格了,以前觉得只要能带来业务,要花多少就花多少,但突然有限额了就很难受。
业务部门也会有一些抵触,此时要站在业务部门的角度与其管理人员充分沟通预算管理的必要性。在财务管控的架构搭好后,要形成统一的观念。”
“但是财务管控并不意味着把业务管死。”
财务管理太严就会牺牲效率,这会给快速扩张的企业的发展带来阻碍,所以在执行时也要有一定灵活性,慢慢地过渡到标准化。
从准备IPO企业的财务角度,首先要注意合规,记账、纳税、管理制度和奖惩机制都要符合证监会要求的公司治理规范;
其次是股东利益最大化原则,要做好预算管理、利润管控、业绩分析和对决策的支持。
当企业完成上市后,财务管理要配合战略发展愿景进行资本运作,比如利用财务杠杆去做整合并购、引入新业态等。
财务是业务决策支持者
当企业发展到一定程度时,要考虑的就不仅仅是财务的制度和流程了,更重要的是如何实行标准化和高效率的财务管理,实现财务和业务一体化。
“通过数据和报表的分析来发现业务中存在的问题,进行业务的调整和纠正,成为一个管理决策支持型的业务合作伙伴,才是当下财务的价值所在。”
ERP系统是企业获取经营数据的基础,用数据来挖掘业务的问题,形成各类的分析报表,包括基于业务、财务、管理等维度的报表,来做好整个集团业务发展的支持和财务的管控,真正实现财务和业务一体化。
当企业规模逐渐扩大后,需要做的另一件事就是建立财务共享中心,通过集成的SAP系统,把全国各个分公司的核算和记账集中在总部,改变过去的区域独立核算的模式,进一步提高核算的标准和质量,缩短结出报表时间。
此外,财务共享中心把原有的地方财务团队从传统简单繁琐的核算中解放出来,由共享中心提供报表和分析,当地财务人员就可以利用这些工具和报表花更多的时间深入到业务中,与业务人员一起发现问题、分析问题和解决问题。
对于一个企业而言,要想保持快速发展,除了现代化的财务管理方式,更需要
懂业务的财务管理人才
。
财务数据能够真实反映业务的情况,比如本月收入没有达标、空巢现象的出现、培训餐旅费偏高等等。要懂业务才能知道问题出在哪里,才能和各个区域和商场的业务经理每个月进行业务分析和决策。
“如果不懂业务,财务数据就只是一堆数字。”
任正非对财务人员的四点要求:
1.财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务;
2.财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;
3.没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO;
4.称职的CFO应随时可以接任CEO。
总结成一句话,财务人员应融入业务。
财务人员如何懂业务
财务人员融入业务,
好说难做,具体的路径有哪些呢,如何快速做到?
任正非给财务人员指出了
三个方向:
方向一:
参与项目管理
企业规模越大,财务人员的分工越细,往往只能专注一小段工作,很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体,最好的选择是做
项目财务
。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面且贴近业务,经历了这样的循环,财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
方向二:
参与经营分析
华为推崇经营分析,而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际,服务业务部门,否则分析报告的作用有限。具体言之,
财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因,指出问题,找出对策,落实责任,到期考核。
这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴,成了一把手工程。
方向三:
参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系?“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。
财务对业务的支持从事后走向事前,
预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策,可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否,从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
作为一个中小企业的财务人员,如果能熟悉各部门间的业务关系,无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职,都有很大帮助。
然而很多人一辈子都守着一个岗位,特别是大公司的财务人员,如果一辈子都只负责自己手头上一块小小的业务,很难在职业生涯上有所突破。
如果想在一个相对短的时间内熟悉公司各个业务的话,介绍几个技巧:
一、多看
多观察、多学习。有时候别人不一定有时间、或不愿意手把手教你,更多的需要自己观察周围的人是怎样做的,了解业务流程,积累好问题一次性问清楚。
如果可以的话,
多看看公司以前的业务以及处理方法
等,这是重点!因为是真正的凭证和实际的案例,又是本公司自身的业务,无论是业务类型还是处理方式都比书上的实际得多。
如果想了解更多实例的话,网上有些会计论坛的讨论也比较具有普遍性的参考意义。
二、多谈
新时代对财务人员的要求可不仅仅是一天到晚对着数据,而是相应的沟通和交流能力。
(1)跟同事
财会人员在收集成本数据的时候,要与生产部、物流部打交道;在发布报销制度的时候要和包括销售人员在内的全公司同事打交道;要知道业务模式,知道利润来源点,知道公司运作整体的流程点……
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。
所以无论是本部门的同事还是其他部门的同事,都可以多熟悉常交流,有真的琢磨不透的地方还能找个人问问。
(2)跟领导
跟领导多谈并不是打小报告。有一个大前提是要做好自己的本职工作:做好本职工作,不断观察公司的业务运营同时自己学习努力考证提升自己,在领导心中塑造积极向上的形象。这时候,跟领导汇报一下自己的工作心得,偶尔提一提改进的想法或者建议,同时了解领导的想法,能为你的工作加分不少。
如果有能力的话,多承担责任,向领导申请参与项目的机会。这样甚至想换岗位的时候,领导也不会觉得你太过突兀。
三、多做
纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。当你做好本职工作、参与一定项目、做出比较漂亮的成绩的情况下,对自己的能力和经验有信心了,就可以尝试跟领导沟通申请换一下岗位。接触不同的岗位也有利于让你更加全面了解公司的业务流程。
总结:熟悉和做好现有工作,获得新的工作机会,进入新的业务。
本
文
来源:
CFO智库、会计师、环球人力资源智库,
CFO视界观。
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